Pourquoi seulement 1 startup sur 10 réussit?

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Les entreprises en phase de transition connaissent généralement des taux de réussite faibles. Ceci est particulièrement vrai pour les startups en post-incubation/accélération.

Ainsi 90% de startups meurent à cette étape. Derrière ce résultat, il y a beaucoup de capital humain, financier et créatif brûlé en pure perte. Même si une partie a servi à « construire l’expérience » des porteurs de projet, le prix payé en est très cher.

En novembre 2016, CB INSIGHTS a publié une étude basée sur 178 « post-mortem » écrits par des entrepreneurs qui ont planté leur startup. Ce travail nous livre les 20 raisons principales de ces échecs.

Nous avons analysé et classé les causalités en 3 grands piliers :

Produit/Marché – 11 raisons – 55%
Equipe – 7 raisons – 35%
Finance – 2 raisons – 10%

Ainsi les startups meurent principalement du fait d’une stratégie défaillante. Autre raison : l’équipe en charge ne fonctionne pas. Les problèmes financiers ne sont pas la cause majeure de défaillance de ces entreprises.

Pilier #1 : Produit /Marché

Sur les 20 raisons principales d’échec des startups, 11 sont liées à la stratégie, soit 55% des réponses. Ce sont également les résultats qui sont parmi les récurrences les plus élevées dans l’étude !

Par ordre décroissant :

·        Créer une solution ou un produit qui cherche un problème…

C’est le grand classique du produit génial dont personne n’a besoin.  Rares sont les clients qui achètent quelque chose parce que son inventeur trouve que c’est génial. La proposition de valeur ne répond pas à un point de douleur des segments de clients visés.

·        Etre doublés par des concurrents

L’analyse du paysage concurrentiel est un exercice qui est souvent négligé par les porteurs de projets. Très souvent, on constate qu’une « étude concurrentielle » est réalisée uniquement pour aller lever des fonds ; en général, c’est une image statique qui a peu de profondeur de champ. L’équipe n’est pas assez à l’écoute de son marché.

·        Le prix de vente ne permet pas de couvrir les coûts

Fixer des prix de vente n’est pas du domaine de la magie divinatoire. Il y a des critères objectifs et contextuels simples qui sont souvent ignorés par les créateurs de startups. Le prix n’est pas en ligne avec la valeur ajoutée perçue par le client.

·        Développer un produit/service qui n’est pas facile à utiliser

L’intérêt d’un utilisateur pour un produit ou un service doit se déclencher dans les premières secondes d’utilisation. Sans le « waouh effect », la conversion sera très complexe. Les bénéfices perçus par le client lors de l’utilisation du client sont inférieurs aux attentes.

·        Ne pas avoir de business model pour grandir au-delà d’une traction initiale

La société a attiré quelques fans qui adorent le produit. Dans l’équipe, personne ne s’est réellement penché sur le business model et la façon dont il va permettre de conquérir les segments suivants de clients. L’absence de business modèle est un signe d’arrêt de mort pour toute société.

·        Ne pas avoir de plan marketing pour accélérer la promotion du produit/service

Connaître son segment de marché cible, savoir comment capter leur attention, les convertir en prospects et enfin en clients est une compétence essentielle pour toutes les entreprises. Trop souvent les fondateurs n’ont pas ces compétences et ne perçoivent pas le besoin d’intégrer à l’équipe fondatrice des développeurs de business.

·        Manquer d’écoute vis-à-vis des clients et utilisateurs

Etre à l’écoute constante des prospects et des utilisateurs permet de faire pivoter un produit/service vers une version qui rencontre les besoins du segment de marché visé. Dans la phase de développement de l’offre le retour clients est une ressource très précieuse qui a été ignorée par de nombreuses startups.

·        Louper le bon moment pour arriver sur un marché

Proposer une solution pour un besoin qui est encore trop latent chez les clients cible, c’est arriver trop tôt. Proposer une solution pour un besoin exprimé depuis longtemps par les clients cible, c’est arriver trop tard.

·        Pivoter pour pivoter

Pivoter est un élément essentiel de l’agilité d’une société. En même temps pivoter n’est pas la solution ultime quand des problèmes surgissent. Le risque est de pivoter sans mesurer l’impact des changements sur le segment cible. On dépense alors beaucoup d’énergie pour pivoter sans tirer les leçons des essais successifs.

·        S’installer au mauvais endroit

Toute entreprise qui démarre doit être en résonance avec l’écosystème dans lequel elle opère géographiquement. La visibilité d’une startup sera d’abord locale, il est donc recommandé de ne pas être basé trop loin des premiers clients potentiels.

·        Sous-estimer l’aspect légal dans certains écosystèmes

Il est important pour une startup de comprendre l’écosystème légal dans elle souhaite évoluer. Des environnements légaux très contraignants peuvent créer des barrières à l’entrée. Sous-estimer ces barrières à l’entrée est source de fin précoce pour des projets, quelle que soit l’innovation apportée.

Pilier #2 : Equipe

Sur les 20 raisons principales d’échec des startups, 7 sont liées à l’équipe, soit 45% des réponses.

Par ordre décroissant :

·        Pas la bonne équipe

La diversité et la complémentarité des compétences à l’intérieur de l’équipe sont très souvent citées comme un des facteurs clef de succès pour une société qui démarre. Ainsi être en mesure de construire seuls un MVP (Minimum Viable Product) est un excellent indicateur de la composition équilibrée d’une équipe de fondateurs.

·        Perdre de vue l’objectif

Réussir à garder l’équipe fondatrice concentrée sur l’objectif est mentionné comme un risque majeur pour toute startup qui vient de lever des fonds et qui est en phase d’accélération. Les sources de distraction sont multiples dans cette phase de transformation, ceci est la cause d’échecs nombreux.

·        Discordances entre les investisseurs et les co-fondateurs

Lorsque les fonds ont été levés, les fondateurs doivent apprendre à composer avec des intervenants qui n’ont pas fait partie de l’aventure depuis le début. Cette phase d’évolution comporte de nombreux risques.

·        Manque de passion et d’expertise pour le domaine

Il faut souvent plusieurs années pour qu’une startup décolle. Ce chemin est parsemé de pivots, de questionnements et de remise en cause. Si le domaine dans lequel la startup opère ne passionne pas les porteurs de projet, il y a un fort risque d’abandon dès que le projet sera fortement challengé par un nouveau concurrent, un investisseur ou un client. Si l’on n’est intéressé par un domaine que sous l’angle business, il y a source de danger.

·        Ne pas capitaliser sur son réseau

Il est fréquent que des porteurs de projet n’utilisent pas les ressources réseau qui sont à leur disposition : investisseurs, Alumni, relations familiales et sociales… Demander aux autres une assistance, une réflexion sur un projet, un peu de temps pour challenger des pistes est très enrichissant. Ne pas le faire pour sa startup est une erreur qui contribue à l’échec de nombreux projets.

·        Burn-out

Dans la phase « idéation à POC (proof of concept) », les porteurs de projet travaillent “pour leur entreprise”. Lorsque qu’ils passent à la phase ”POC à business récurrent”, ils doivent apprendre à travailler « sur leur entreprise », cela signifie souvent « lâcher prise ». Le risque très élevé pour ceux qui ne réussissent pas la transformation durant cette phase est le burn-out en voulant tout faire par eux-mêmes.

·        Pivot manqué au bon moment

Pivoter trop lentement ou décaler une décision, ce qui revient au rôle du dirigeant et à sa capacité à décider au bon moment et rapidement, sont souvent évoqués comme des raisons d’échec. Ceci est valable pour un produit, une nouvelle recrue ou une décision stratégique. Coller à une mauvaise décision affecte le moral de l’équipe qui perd sa motivation. Une startup n’a pas la résilience d’une grosse structure. Les dirigeants doivent donc veiller à ne pas gaspiller des ressources par défaut de prise de décision.

Pilier # 3 : Finance

Dans les raisons de la mort d’une startup, il y a finalement peu de causes financières. Les seules invoquées sont des conséquences des piliers #1 et #2.

·        Manquer de liquidités

Le temps et les liquidités ne sont pas extensibles à l’infini. Leur gestion doit être réalisée de façon serrée et judicieuse. Ne pas savoir gérer ces deux éléments a conduit beaucoup de startups à leur disparition.

Pour prendre le relais des fonds d’amorçage levés, réussir à rapidement générer des ventes est essentiel. Durant cette période, la frugalité est de mise.

Si ces éléments ne sont pas réunis, les sociétés ne sauront pas lever d’autres fonds car les dirigeants n’auront pas démontré leur savoir-faire.

·        Incapacité à intéresser des investisseurs et à lever des fonds

L’incapacité à lever des fonds d’amorçage ou ultérieurs est souvent invoquée comme raison de disparition des startups.

C’est le dilemme de la poule et de l’œuf. L’absence d’intérêt des investisseurs est aussi liée à la mauvaise adéquation produit/marché et au manque de confiance dans l’équipe.

Conclusion

Avec un taux de succès de 10%, on est amené à penser que si une startup réussit, il y a un gros facteur chance !

Or, même si on ne peut ignorer ce facteur dans les grandes réussites comme Google, Facebook, AirbnBb…il faut aussi savoir regarder humblement ce que l’on n’a pas fait.

Avoir un produit qui correspond à un besoin réel, ne rien ignorer, croître rapidement et se relever encore plus rapidement des coups durs. Ces quatre caractéristiques sont indispensables pour espérer réussir.

J’ajouterai un cinquième élément : « Après la phase d’incubation, l’entrepreneur doit travailler sur son entreprise, pas uniquement dans son entreprise ».

Source : (Développement de Business, Structuration et création d’entreprise)